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Transformation Programs

Tornare ai tassi di crescita e redditività registrati prima della crisi finanziaria sta richiedendo oggi alle banche un grande impegno di “business transformation”. Più complesse sono le organizzazioni, maggiore sarà lo sforzo necessario. Ciò significa che le principali banche europee sono al momento impegnate a gestire un enorme processo di cambiamento da un punto di vista strategico, organizzativo e tecnologico.

 

Le linee guida della trasformazione sono dettate da tre fattori principali: l’evoluzione della domanda di prodotti/servizi da parte della clientela, l’innovazione tecnologica che spinge verso un concetto di multicanalità integrata e totale, la competizione che genera nuovi player (es: payment institutions, shadow banks, etc.) e costringe i player tradizionali a essere più competitivi sui prodotti a basso valore aggiunto ed alta standardizzazione.

Da un punto di vista strategico business transformation significa rivedere i propri modelli di business per: attivare un approccio realmente orientato al cliente, integrare i business sia cross-segment che cross-border, ottimizzare la copertura commerciale, modulare il livello di servizio e la customer proximity in funzione dei segmenti target di clientela.

Da un punto di vista organizzativo è necessario allineare tutti i network (fisici e virtuali) della Banca ai nuovi dettami del business e definire le strutture operative di conseguenza.

Infine, la tecnologia, l’elemento abilitante di tutto.

Come sempre, dopo la fase di progettazione, la differenza sta nella capacità di “far accadere le cose”. Ovvero, gestire con efficacia ed efficienza i programmi di business transformation. Riuscire a “fare la differenza” significa riuscire a combinare due elementi: da un lato, la capacità di capire il nuovo contesto competitivo e dall’altro quella di adattarsi velocemente a questi cambiamenti, mettendo in atto programmi che in un arco temporale limitato siano in grado di modificare il “modo di fare Banca”.

I programmi di trasformazione, infatti, pervadono necessariamente tutti gli ambiti della Banca. Di conseguenza, il principale fattore di successo, è la capacità della struttura operativa di reggere tale impatto. La capacità di implementare e gestire – tipicamente in un timeframe estremamente ridotto – una combinazione complessa di nuovi processi, nuove procedure e normative, cambiamenti nei ruoli e nelle responsabilità e trasformazioni spesso invasive dell’infrastruttura informatica.

E’ qui che si gioca la partita, che nuovi i modelli strategici prendono realmente forma e intraprendono un percorso di successo evitando le insidie che portano al fallimento. E’ questa la sfida della business transformation, il vero fattore abilitante per la creazione di un nuovo paradigma di Banca.


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